2017年03月24日

社内研修の講師になる





別の記事でも書いてますが、人に教えるというのは最高の勉強方法です。

ただし、隣の後輩に「あ〜君、ドラッカーのマネジメントについて教えてあげるよ」と言ったらなにが起きるか、まぁ想像がつきますよね。

■社内研修

たぶん社内研修ってあるでしょう。社員だけを集めていろんなことを教える研修です。

その講師は、内容によっては社外から招くこともあるとは思いますが、会社の実務に沿ってというとやっぱり社員を講師にするということも多いかと思います。

その講師ってどうやって決まっているか知ってます?
もし、知らなければ、講師をやったことのある人(たぶんひとりくらいは知った人がいますよね)に聞いてみましょう。

ウチの会社だと、こういう社内研修を企画しているグループがあって、そのグループが社内のスキルマップを作ったり、研修の日程計画を立てたりしています。

こういうところにアプローチすると多分分かるのですが、講師をやってくれる人が結構不足していて、研修ができずに困っていることが多いのですよ。

すでに、こうしたカリキュラムがある会社なら、講師としてはそのカリキュラムのどれかを担当できればやれちゃいます。

■部門内で研修をする

もうすこしハードルが低いのが、部門内や課内での研修みたいなもの。
このレベルで研修というと大げさですが、ちょっとした技術発表や OFF-JT(業務外で勉強をすること)レベルで考えればいいです。

本書『課長のルール』に書いてありました。

★P86〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

研修している立場からこんなことを言うのも何ですが、この OJT におけるインストラクターに限らす、社内や課内で行う研修についても、講師は極力自分の課から出すという原則を徹底すべきだと思います。

課長であるあなたが部下に講師をさせる機会を積極的につくるわけですね。

理由は単純明快で、研修や教育に関しては、「教える側」の方が「教わる側」よりも、はるかに勉強になるからです。

俗に一つのことを教えるにはその周辺にある十倍以上のことを覚えなければならないとも言われています。課の新人、会社への中途入社者、他課からの異動者、受講対象者はさまざまですが、ぜひ身内に講師をさせてみましよう

吉江勝(著) 『課長のルール
―――――――――――――――――――――★


本書は、課長として「部下に他の部下への教育をさせよう」というものですが、課長・部長になると、部下のスキルレベルの差に結構敏感になってます。つまり、同じ仕事を振るのに、「この人でないと頼めない」というのはリスクだと考えているわけです。

なので、部下のスキルがお手軽に上がるならありがたい、とは思うのですが、スキルの高い人にはなかなか頼みにくいんですよ。
何しろ実務をいっぱい与えちゃってるから。

逆に、部下の方から「××みたいなことを勉強したので、みんなに共有したいです」と言ってくれれば、とってもありがたい申し出なんです。

■「教えること」は知識が役に立つプロセス

「教える」事自体知識が必要ですし、その知識を人に伝えられるようにしないといけません。

ですので、1時間話すだけより、あるプロセスを設計して、カリキュラムをつくるというのは、全体像を整理する上でもとっても大切です。冒頭に書いたとおり、最高の勉強方法なんです。

ただ、社内で講師をやると言うのは、それだけではなく、第1人者として認知してもらうことができるようになるんです。

そうなると、「○○については△△さんに聞け」というコンセンサスが出来上がります。
それは社内で自分のポジションができることになります。

もちろん、最初のうちは本に書いてあったことを整理する程度で、質問を受けたら答えられません。
でもそれでいいんです。答えられなければ「宿題にさせてください」と言って、あとからちゃんと調べて報告すれば、「きちんと聞いたことをやってくれる人」という評価がえられます。その場で答えられなくても評価が落ちることはありません。





■参考図書 『課長のルール

課長になる、または課長になったあなたはそんな不安でいっぱいかもしれません。

しかし!

課長という仕事は大変なことだけではありません。本書では上司・部下との付き合い方はもちろんこれからますます重要となるコンプライアンス問題、クレームや社内トラブルまでこれからの課長に求められる心得や対処法が満載です!

これまでに3回の課長経験を持つ著者のとびきり使えるエッセンスであなたも課長職をイキイキと楽しくこなしてください!




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課長のルール
著者 :吉江勝

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●本書を引用した記事
 年上の部下は信用しても信頼してはいけない?
 ミスを連発してしまったときの対処方法
 年下の上司には最敬礼で接する
 魅力的な名前をつける
 ファシリテーションを勉強する
 情報開示はどこまで必要か
 自己PR文で「思う」な
 名刺の重み
 会社で生きることを決めた君へ_3
 会社で生きることを決めた君へ_1
 タスク起票のタイミング
 メールはプルシステム2
 面接技術:入社後に何をしたい?
 面接質問:なぜ課長になりたいですか?
 社長は君のどこを見て評価を決めているのか2
 面接の質問:「記憶に残っている失敗を教えて下さい」
 ひとりになれる場所をもつ
 人を動かす:人を説得する原則3:相手が即座に「イエス」と答える問題を選ぶ
 人を動かす:「イエス」と答えられる問題を選ぶ
 目標はレギュラーとプロジェクトで管理する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 上司の指示と自分の考えの違いを記録する
 部下や後輩が話しかけてきたり、メールをくれたら優先的に対応する
 プレイングマネージャーのミッション
 昇進したばかりの上司が部下との面談時に気をつけること
 リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる
 臨機応変、朝令暮改
 上司になったら部下の人生設計を支える覚悟をする
 管理職の評価のポイント
 方針づくりは全員参加
 言葉を変えて説明する
 経営理念や経営方針を説明できますか?
 役職がついたら生き方を変える2
 魚はミミズで釣りなさい
 プライミング効果で読書する

●このテーマの関連図書


新版はじめての課長の教科書 4820718649





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