仕事の基本ルール
よく会社でプロジェクトの振り返りとして、そこで発生した問題点をだして次に生かそう、という活動がされています。
そういったときにリーダーや管理職として、よく失敗したのが
原因追求をしてしまったこと
です。
よくビジネス書やプロジェクトマネジメントの教本などでは、
原因を究明して再発防止をすること
と書かれてますし、改善手法にも「なぜなぜを5回繰り返せ」と教えられます。
以前は、「その通りだよな」とおもってやっていたのですが、これが失敗の元。
■原因究明は批判になる
物理的な装置の障害であれば原因究明は非常に有効です。
ところが、何かの開発プロジェクトや、会社における組織的活動のプロセスの結果について原因究明をしようとすると、どうしても人の行動が原因にあります。これを明らかにしようとすれば、失敗した人に対して、「なぜそういうことをやったのか？」「なぜ、その判断をしたのか？」といった話にならざるを得ません。
これを全員の前でやるわけです。
失敗を引き起こした(原因になった)人にとっては「針のむしろ」、晒し者状態です。
そうすると、次からは晒し者にならないようにしよう、という意識が働き、チャレンジャブルな行動をしなくなります。だれも責められたくはないですからね。
もちろん、人を攻めるような言い方は避けますし、「責めているんじゃぁない」と言うのですが、最後は攻めるような言い方にならざるを得ません。
だから、あるときから、原因究明をすることをやめました。
■どうしたら結果が良くなるのだろうか？
そこで、振り返りをする時に、こういう質問をするようにしました。
「どういう課題がありましたか？」
「××はまずかったと思います」
「どうしたら、いい結果が得られたでしょうか？」
最初の質問で、「問題点」「問題」と言わずに、「課題」といっています。
「問題」と「課題」の違いは、意識の高い方なら言わずもがなだと思いますが、
◆問題
あるべき状態に対して、現状が下だった事自体、あるいは両者の差
◆課題
あるべき状態から下にある現状を解決しようというベクトルを持った差
どうしたら解決できるだろうかという上向き方向性
です(間違ってたら指摘してください)。
ここで本来の問題というのは、良いも悪いもなくて、単なる事実なのですが、どうしても人間はそれに「良い」「悪い」という色をつけてしまいます。その時に問題というとどうしても悪い側の色がついて見えるんですね。
だから、「問題」という言葉は使いません。
しかしながら、帰ってきた答え
「××はまずかったと思います」
は「問題」ですね。ここで、「なぜそうなったんでしょう？」とやると、その原因を作った人を引き出して、「なぜそんなことをしたんだ」と問責する結果になるんですね。
そうではなく、
「どうしたら良かったんでしょう」
と目標に向けて意識を作ると、それが「解決すべき課題」に見えます。
こういう質問をされると、多くの人は自分の経験の中から、役に立ちそうな「方策」を探し始めるんですね。結果として議論が前向きになる。
■なぜ→どうしたら
簡単な言い換えです。
「なぜ、そんなことになったんだろう？」
のように原因究明をしようとした途端に、責めているような感じになりますが、
「どうしたら、うまくできたんだろう？」
と方法論に話を持って行くと、攻撃性はなくなり、前向きのエネルギーが出てきます。
わたしはこれを「目的指向質問」と勝手に呼んでます。
原因を追求するのではなく、目的・目標を達成する方法を考える、これによってメンバーの前向きな思考を引き出すことができます。
