仕事の基本ルール
あなたがもし、何かのプロジェクトのリーダーをやっていたり、組織を率いる管理職なのであれば、この本は絶対に読んでおいて欲しい本です。
私は、この本の目次をマインドマップに書き出して、時々見返しています。
管理職やリーダーに要求されることは、すごく簡単に言ってしまえば、
組織力を使って会社に直接貢献できる成果を出すこと
です。そして、
組織を改革して、常に効率を改善し続けること
です。
本書は、社内の結構大きな業務改革をするときに、必要なことが過不足なくリストアップされていますので、小さな改革プロジェクトでは、いらないものはあるかもしれませんが、少なくとも必要な物が抜けていることはないと思います。
「改善」ではなく「改革」。
もし管理職やリーダとして、会社から認められる活躍がしたければ、このルールを活用できるまでに頭に叩き込み、経験を積んでおきましょう。
ちょっと引用や要約部(ネタバレ)が長くなってしまいましたので、3回に分けてお送りします。
本日は第1回目。 全目次をご紹介します。
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■目次
A. 変革を立ち上げよう変革をリードできない管理職には価値がない
変革プ口ジェクトの成否は、最初で9 割決まる
ある経営企画室長からの手紙
この本の特徴
B.立ち上げのためにすべきこと
風変革プ口ジ工クトは「4 つのP 」が明確でなければならない
準備は、みな4P で整理できる
「4 つのP」を明らかにする、4 ステップ
「計画作り」と「態勢作り」は同時に進めよ
第1部 「どんな変革か？」をざっと描＜
Concept Framing
C. まずは同士を集めよ
組織図に頼らない、一本釣りが有効
抵抗勢力候補など、自分と違うタイブを集めろ
公募作戦の落とし穴を避ける
変革ブ口ジェクトに向く人、向かない人
自分の仕事をなくすプロジェクト
D. 「変革のゴール」を決める
既に達成したかのごとくゴールを語れ
意思決定に使い倒せるゴールを決めろ
目指さないゴールも明らかにしておくこと
効率化の数値「標はなぜ大抵30%アップなのか
E.なぜ良くなるめがを端的に示す
闇雲に力仕事をする前に、仮説を持て
コンセプトとは何か
コンセブト「ハブ＆スボーク」
コンセブト「期限内に契約を」
システム再構築はコンセブト足りえるか？
コンセプトがパラダイムシフトをもたらす
F. ゴールやコンセプトをどうやってひねり出すか
意識の高い人と議論する
「そもそも論」に立ち戻れ
とりあえず、考えたことは紙に書きだせ
トコトン議論するには、合宿が1番
「言葉、絵、 数字……」 表現方法は問わない
ブ口ジエクトの最初にコンセブトありき？
G. タイプ別、変革の落とし穴
あなたの会社はイケイケか？ トッブダウンか？
H. トップの支援を取り付ける
「ありがたい方針」を聞けることは、まれだと覚悟せよ
改めて、全社戦略を聞くことの意義
変革にとっての「制約」を聞き出せ
吉野家とスターバックスのストーリー
バックアッブの約束を取り付けよ
I. プロジェクト体制を固める
仲良しクラブではいずれ行き詰まる
プ口ジエクトリーダー
プ口ジェクトオーナー
業務分析担当
システム分析担当
本当に全員必要？
第2節 現状調査／分析
Assessment フェーズ
J. 繋務とシステムを棚おろす
4大調査フォーマット
1.一覧表
2.アクティビティー覧
3.業務フ口一くスイムレーンチャート）
4.ファンクショナリティ・マトリクス
4大調査フオーマットをカスタマイズして使う
たとえ知っていても、現状調査は必要
K. プロのヒアリング技術
1 業務は流れで聞け
2 フリートークも有効
3 数字で惑覚を合わせよ
4 聞いたことはその場で書き出せ
5 「ざっくり」から「深く」へ
6 本人にも書いてもらう
仕事割合の円グラフ
休憩コーナーで、みんなの意見を募る
7 現場とよい関係を作ることを裏の目的にせよ
ヒアリングの副産物
<上級編> 詳細な棚おろしの前に、あえてざっくり棚おろしをする
あえて、手書きの業務フローから始める
L. 課題を特定する
1. まずはリストに貯める
当たり前の中には非効率が潜んでいる
2. 細々した課題をくくる
3. 課題の実態をさらに調べる
4. 全体像に課題を書き込む
課題を書く時には遠慮しない
M. 分析は「構造化と実感」
分析では示唆(だから何？)を示せ
そのまま施策を語れる分析を目指せ
N. 分析の7つ道具
1. 定量比較
2. ブロセス比較
3. グルーピング
4. 横串グルーピング
5. 相関比較
6. 次元マッピング
7. ツリー分解
第3部 将来の姿を描＜
Business Msodel
O. 施策をひらめく
1. 課題解決アブ口ーチ
百数十個の施策をしらみつぶしに実現した
2. 理想像アブ口ーチ
3. 普段から考える
4. 施策出しで遊ぶ
施策はちゃんと出し切ったのか？
施策を急ぎ過ぎて、失敗したケース
P. 業務改革の王道施策6選
1. 標準化
事業部のビジネスモデルが違うので、何もかもばらばらな会社
2. 一元管理
40％ の効率化よリもインパクトがある― 元化
3. 業務集約
4. アウトソースノオフショア
5. 承認ブ口セスの見直し
4 納期短縮
Q. ダメ施策を捨て、良い施策を残す
施策一覧で全関係者と合意する
残った宝の山を一つ一つ実現していく
施策一覧の作り方
1. 施策一覧にアイディアをどんどん貯める
2. 施策をまとめる
3. 施策の選定基準を決める
4. 基準にそって施策を採点する
5. 施策の実施時期を分ける
R. 施策を練り上げる
発散／収東モデルで施策を練り上げる
1. 「どの業務を集約するか？」を発散ノ収東モデルで検討する
2. 集約対象案件を発散／収束モデルで検討する
3. 切り替えステッブを発散／収束モデルで検討する
施策練り上げのコツ
S. 抵抗勢力を向き合う
<レベル1> 無言の抵抗
「批判になっていない批判」を見過ごし、痛い目にあった
<レベル2> 正面からの批判
ある執行役員からの批判
<レベル3> 屁理屈での抵抗
<レベル4> 話すら聞いてくれない
まずは批判を受け止める〜ある課長のケース〜
<レベル5> 反対運動を繰り広げる
T. 変革に関係者を巻き込め
「命令されたから」から「俺のプロジェクト」へ引き上げろ
立場の違う混成部隊を「立場を越えたone Team」に変える
メンバー全員が本気で「変わろう」と思っているか？
第4部 計画の価値を示し、GO サインをもらう
Decision
U. マスタースケジュールを描く
締め切りを確認する
積み上げよりも逆算で
ボトルネックは業務担当者
繁忙の波を避ける
段階的に変えるか？ ビッグバンか？
クイックヒットは先に
小さく始め、業務改革の価値を示す
優先度の低い施策は後に
やりきれるか？ (時間と体制)
やはりバッファは必要
関係者と合意してこそのスケジュール
V. リスクを把握し、対応する
プ口ジェクトにはリスクがつきもの
リスクを把握し、対応する4 ステッブ
<1>まずは不安や懸念を洗い出す
「なぜ上手くいかないのか？J を徹底して吐き出す会議
<2>リスクを2つの面から評価する
<3>対策を練る
<4>費用対効果分析に反映させる
W. プロジェクトの価値をお金で示す
費用対効果分析とは何か？
1. 分析の範囲を決める
2. 価値の源泉を洗い出す
3. 定性効果と定量効果に分ける
従業員満足度を金額換算してみた
4. 効果を金額化する
効率化した時間は、どう利益に変わるのか？
5. 投資金額を見積もる
6. 時系列で整理する
7. グラフ化する
8. リスク分析を織り込む
3つのケースを書くことで、意思決定を支える
X. 計画の価値を高める
施策のバリエーションを選択する
システムだけ作っても、投資を回収できな
黒字転換を目指してもがく
当初のグラフがダメだったので、良い施策になった
それでも赤字になった時の対応策
本当に効果が出ない時は、ブ口ジ工クトを諦める
Go サインが出ていても、費用対効果分析は必要
リーマンショックで、経営陣の意見がガラッと変化
費用対効果分析を何度も実施して精度を上げる
費用対効果分析を使ってきちんと事後評価を
Y. 投資決済を突破する方法
経営会議を通す、2つの理由
経営会議では「夢とソ口バン」を語れ
計画よりも「計画を作った人」を見られていると思え
100枚の検討を1枚に凝縮せよ
最後の最後は感情の後押しも必要
理屈をすっ飛ばしたスピーチ
Z. Just Do It!!
さて、4P はどうなったのか？
「態勢の質J は高まったか？
まずはお疲れ様でした
どこまで計画を練り上げたら、実行に移れるのか
業務改革ブ口ジエクトはこの後どうなるのか？
最後に個人的な話
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