会社で生きることを決めた君へ_2: サラヒン～サラリーマンの仕事のヒント

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2014年09月17日

会社で生きることを決めた君へ_2

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久しぶりにビジネス書のご紹介。

　『会社で生きることを決めた君へ』

結構有名になった本なのでご存じの方も多いかと。

相変わらず長文のコメントなので、また複数回に分けてご紹介します。

本日は、要約(というには長文ですが)をお送りします。
　：
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と書いてみましたが、長すぎるので、要約を3回にわたって分割してお送りします。

本日は要約の第1回目。

■要約

20代から30台のビジネスマンとしての経験を活かして、40代は大きく成長する時期に当たる。そして50代で大きく勝負をつける。それがビジネスマンの成長のストーリである。

よく言われるのは35歳位で成長が止まり、そこからは、それまでに生きた経験をうまく使って60歳のゴールを迎えるものだと思っていた

しかし、自分が20代で思い描いていたのとは少し違った。

40代で課長になれなかった、上司から認められなかったからと言って諦めるのは早過ぎる。50代が勝負なのである。

実際に40代になってもやっぱり成長を感じることはできた。いま50代になってさらに成長を感じることができる。つまり人間は何歳になっても、それまでの経験を活かしながら新たな知識を吸収し、成長をすることができるものなのだ。

会社人生か家庭人生かのように二者択一ではない。会社での人生を充実したものにしたかったら家庭での人生を充実させることだ。

あなたが将来に不安を感じているのであれば、それは感じる必要のないものだ。

イギリスの首相を務めたウインストン・チャーチルは、「悲観主義者はいかなる好機の中にも困難を見つけるが、楽観主義者はいかなる困難の中にも好機を見いだす」という言葉を残した。

結局のところ、将来を悲観的に捉えるか楽観的に捉えるかは自分次第である。将来を悲観的に捉えたところで、何も始まらないし、どうにもならない。それなら楽観的に捉えたほうが生きやすいということである。

私は、「運命を引き受けて、その中でがんばる」という言葉が好き。私たちは生まれる時代や国や家庭を自分で選ぶことはできません。大金持ちの家の子どもに生まれる可能性もあれば、きれいな水を飲むことさえままならないアフリカの最貧国の貧しい家の子どもに生まれる可能性もある。なので私たちは、自分が置かれた状況を所与の条件として引き受けながら、その中でがんばるしかない。

●サラリーマンとして
「自分はきちんと評価されていない」という悩みを持つ人は、とても多い。
そういう人に対しては、「そもそも人事なんて不公平なものだ」と答えるようにしている。

人事評価は、人が人を評価するもの。評価する側の価値観や好き嫌いが必ず評価には反映されてしまう。それはやむを得ない。

ただし一方で、不公平な人事評価がずっと続くこともない、というのが、私の結論。上司は、数年もすれば入れ替わる。前任者は自分との相性が悪い上司だったとしても、後任の上司は相性がばっちりで、自分のことを高く評価してくれるかもしれない。

だから、そのときどきの人事評価に一喜一憂しないこと。長い目で見ればだいたい帳尻が合うものなのである。

しかし多くの人は、その「長い目で見る」ということがなかなかできないのだと思います。相性が悪く自分のことを嫌っている上司が、あと2年もすれば異動になることがわかっていたとしても、その2年が苦しくてしかたがなかったり、それが永久に続くと勘違いしてしまう。

内閣総理大臣にもなった広田弘毅は、もともとは外交官だった。広田が外交官を務めてしではらいた時期、外務省は幣原一重郎の時代で、幣原とソリが合わなかった広田は、省内で冷や飯を食わされることになった。そして1926年には、決して花形とはいえない仕事場である小国のオランダに左遷された。そのオランダ公使を任じられたときに、広田が詠んだ俳句があります。

　「風車　風の吹くまで　昼寝かな」

屑に入った力がふっと抜けるような、素敵な句である。。

私は若いときから、日本企業の非効率的な仕事の仕方が嫌いだった。

私が課長になった時まず手がけたのは、自分が着任した課の仕事のムダを徹底的に洗い出すことだった。
私はこの業務週報を活用して、部下全員の過去一年間の業務内容を表をつくって分析した。表の縦列に担当者名、横列に「四月、五月…」と時系列にすれば、誰がどの時期にどのような仕事をどの程度実行したかが一目瞭然になる。

すると興味深い事実が明らかになった。さして重要ではない業務を三カ月間続けていた部下もいれば、重要な業務に三週間取り組んだものの、途中でやめてしまった部下もいることがわかった。どちらも大幅な時間のロスである。

次に私はそれぞれの業務について、本来どの程度の期間で終わらせるべきなのか、必要エ数を設定した。たとえばある部下が三カ月間続けていた「さして重要ではない業務」は、本来は2週間で終えるべき仕事なので、必要工数は0.5カ月。

また下が三週間取り組んだものの中断してしまった「重要な業務」については、本来は2カ月かけてでも完遂すべき業務だったので、必要工数は2ヶ月というように。

そうやって課全体の必要工数を合計してみると、なんと実際部下全員が投入したエ数の40%程度ですむことが明らかになりった。つまり効率的仕事を進めていれば、2分の1以下の時間で仕事を終わらせることができたはずなのだ。

こうして私は徹底した計画主義と効率主義によって、チームのメンバー全員が残業なしで、しかもきっちり成果を出す体制を築くことを目指しました。

日本のビジネスマンは、ムダな作業がコスト増を招いていることに対して無頓着すぎる。

それどころかムダな作業に取り組むことで残業が多くなっている人間ほど、「彼はいつも一生懸命仕事をやっている」と評価される傾向すらある。私はこの無頓着さが、長時間労働を生み出す大きな要因になっていると考えている。

私たちは毎日長時間働いていると、たくさんの仕事をこなしている気分になる。
しかしそれは幻想です。

■参考図書　『会社で生きることを決めた君へ』

思いも寄らない人事異動、不満ばかりが募る評価、疑問にだらけの経営方針……。組織で働くということは、あらゆる困難と様々な制約を引き受け、乗り越えていくこと。
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