細切れ仕事の活用法2: サラヒン～サラリーマンの仕事のヒント

――仕事の基本ルール――
タスクマネジメント　集中力を上げる　効率化の技術　心理技術・心理学　効率化の基礎技術　ノート術・メモ技術・手帳術　会議・交渉術

2016年03月25日

細切れ仕事の活用法2

Amazon.co.jp ウィジェット

本日は前回の記事で紹介したの中にあった、「コマ切れ時間の活用法」という部分の対策として書かれていた部分の要約的引用。

前回の記事で、『「ダラダラ癖」から抜け出すための10の法則―集中力を最高にする時間管理のテクニック』にあった「一般的なマネージャは1日に73もの仕事を処理している。1個あたりの所要時間は約9分」という部分を引用しました。

では、その解決方法について、本書の提示する方法は以下の様なものです。

★P39〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●時間志向のタイプを診断しよう
時問の流れに乗りたいと望むなら、自分の「時間志向タイプ」について充分に理解する必要がある。

過去・現在・未来のどれを基点にものを考えるタイブか、行動するタイプかということである。

過去に基点のある人
試験済み、保証つきのものを好む人たちがいる。彼らは、過去というものに安らぎを覚える。それは完結しており、事実に裏づけられており、現在の暖昧さも未米の不確実さもないからである。

こういう人たちは新しい考え方にぶつかった時、それを過去の考え方と慎重に比較検討する。
　：
　：
過去志向型の人の中には、自分が保守的な人間だと認めている者がいる。彼らは新しい考え方を拒否して、はっきりと言う。「過去にそうした例がないから、自分にそれをすることができない」。

それほど大胆でない人たちもいる。彼らは「保守主義者」というレッテルに抵抗し、「警戒心が強すぎる」という非難に憤慨する。また、新しい考え方を拒否するかわりに、絶えずそれを調ペ、情報を集め、何度でも考えてみようとする。

現在に基点のある人
もう一つのグループは「現在・この場」だけを信奉している人たちである。

彼らにとって、過去は文字通り過ぎ去ったものであり、未来はコントロールできない不確かな夢でしかない。自分の手で扱うことができ、また扱わなければならないのは、「今」だけである。

これらの人たちはたいてい猛烈な活動型である。彼らはさまざまな案や問題について発言できる会合が大好きである。また、緊迫した局面の処理にも長けている。即断即決を得意としているからである。

未来に基点のある人
第三のグループは、未来に自分を生かすことに重点をおく。

彼らは、自分は会社を救うことのできる新しい案を持った、ほんとうの意味での進歩派だと信じている。しかし、それらの案の多くは現実に根ざしてはいない。まったく根拠がない場合もある。

メリル・Ｅ・ダグラス(著) 『「ダラダラ癖」から抜け出すための10の法則―集中力を最高にする時間管理のテクニック』
――――――――――――――――――――――――――――★

で、これらの3つに分かれたら、自分がどこにいるのか、他のマネージャはどこに入るのかを確かめて、「こうしよう」と提案しています。

★P39〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓

●お互いの短所をフォローする"組織時間"有効利用術
それぞれに異なる「時間志向」を持った者が、それぞれに異なる言語をしゃべっている。

誤解は避け難い。彼らを脇力させて働かせることができるだろうか？

このような三者二様の性格的衝突から生じる問題を解決するには、次の提案が役立つはずである。まず、自分自身について考えてみることである。自分の目が向いている方向を最も正確に言い当てているのは三つのうちのどれかを見きわめる。
　：
　：
次に、性格的な違いについて話し合う。それぞれの「時間志向」には「よい」も「悪い」もない。もちろん、それぞれに利点と欠点がある。

それに、どの人問もみな、独自の背景、環境、体験を持っているのだ。

話し合いの目的は、仲間同士や会社に対して、より一層役立つ仕事をするためであり、集団としての力を認識することだ。

みんなの力を統合して仕事をすることができれば言うことはない。

合同や統合は力である。

たとえば、過去志向型が現実的な関心を示すことによって未来志向型の行きすぎを抑えれば、米来志向型は過去志向型を中段から引きもどして、有益な方向へ転ずる、という具合にである。そして、現在志向型は折衷案の細部を詰める。

しかし、ほかの二者の視点がなければ、現在志向型も世話好きなでしやばりでしかない。

メリル・Ｅ・ダグラス(著) 『「ダラダラ癖」から抜け出すための10の法則―集中力を最高にする時間管理のテクニック』
――――――――――――――――――――――――――――★

つまり、様々な仕事(実に1日に 73項目)を一人でこなすのではなく、複数人集まって、その得意な部分をまとめてやってしまえば、項目数は多くとも、効率的にできる、というのが、本書のおすすめのようです。

■管理人のおすすめ方法

実際にそれができるのか考えてみたのですが、あるA課長に降ってきた部下の相談を、「あ、それは隣のB課長に相談して」って言えるでしょうか？

どうも自分や私の会社ではムリっぽい。

管理人のおすすめの方法は、

　1個づつ勘定するから多いのであって、それらの相関でグループ化してしまえば、10個にはならない

という方法。

これは、「インバスケット」という方法(というかトレーニング方法なのですが)で勉強したのですが、

　・ある問題提起は、別の問題提起と一緒に解決できる
　・ある解決方法は、別の問題にも効果がある
　・ある問題は別の問題で有効な意味を持たせることができる

ということです。つまり、他の問題を、現在の問題に応用してみると、根本問題(問題を発生させている根っこ)は同じで、まとめて解決できるか、異なる問題であっても同じ対策が有効ということが多いんです。

なので、部下から相談があったら、「いま手持ちのネタで一緒くたにできないだろうか」をまず考えるようにしています。
所詮、マネージャといえ、担当している部分は限られていますし、担当している部分から発生するような問題や事象は何らかの関連を持っていることがほとんどなので。