二人の責任者をつたてる

ソフトウエア開発の世界で言うと、プログラムを作る人と作られたプログラムを評価(仕様通り動作するかどうかを確認)する人は別の人であることが当たり前です。

これを第三者評価と呼びます。

もちろん、数人の会社ではそういうわけには行きませんが、今の部署を立ち上げた時は、この第三者評価が絶対必要だから「プログラマを削ってでも」と訴えて、プログラマ2人、評価者1人でスタートしました。

ところが、ソフトウエア開発以外の現場だと、第三者評価はあまり一般的ではなく、作った人が、それが正しくできたかどうかを確認して終わりの場合が少なくありません。

■本人確認の欠点

仕事をした人自身が、その仕事が要求通りできているかどうかを確認すると、効率という面で言えば、もっとも効率がいいです。
なにしろ、どうなるべきかはすべてその人の頭のなかにあるので、いちいちそれを文書化したり、わかるように説明したりする必要が無い。

ところがこういうのはたいてい抜け漏れがあって

　・論理矛盾していても気づかない
　・あまりにも当たり前なことは現物で確認しない
　・大元の要求を誤解していても気づかない
　・おかしな結果が出ても、無視してしまう
　・手心が加わる

などの問題が起きます。

会社経営や政治の世界でも「第三者評価機関」での評価というのが行われますよね。
社外取締役、なんてのもそのひとつ。

ただ、こちらはいろいろ政治的な問題もあるみたいですが…

■プロジェクトを評価する責任者

何かをやろうとしたら、

　・どうやってやるか
　・やっていることは効果があるか

を別々の人に任せる必要があります。

多くの場合は、プロジェクトのオーナー、すなわち部門長や課長がリーダーを選任し、リーダーに実行を任せる代わりに、やっていることが実際に効果があるのかを判断する責任者には自分(オーナー)なります。

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●実現の要は、検証と検証の責任者
さて、実行プランができあがっても、それがそのとおりに実行されて、無事問題解決！といくとは限りません。

というより、いかないほうが多いというべきでしょう。

成功確率を上げるには、検証が必要で、そのコツは検証の責任者をもうけることです。

たいてい、実行の責任者は置いていると思いますが、検証の責任者を置いている会社は少ないものです。

プランというのは、すべて仮説です。

計画書で立てた細かなステップごとに、仮説を検証し、再度仮説を微調整しながらやっていくことによって、精度が上がります。

ところが、検証やその進捗のチェックを実行部隊に任せると、時間の制約のなかで、ともすれば検証は後回しにされてしまいがちです。

すると、精度が上がらない。その結果、いつまでもがんばっているだけになってしまって、やがて疲弊してしまうわけです。

小宮一慶(著) 『ビジネスマンのための解決力養成講座』
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しかし、本書にあるように、効果測定までも実行部隊のリーダーに丸投げしちゃう人も結構います。
で、月に１回とか四半期に一回とかの報告会で、「なんだよ！全然出来てないだろ！仕事したのかよ、能無しが！」みたいに怒鳴り散らして、メンバーは不満と疲弊を蓄積していく…と。

■PDCA

よく日本では「PDCA」という言葉が使われます。

　Plan→Do→Check→Action

ですね。サラリーマンになると最初に習う言葉じゃないでしょうか。

でも、あるべき姿って、仮説(Plan)をしながら、検証(Check)をして、実行(Do)をしながら検証(Check)をして、仮説(Plan)を変更(対応する言葉なし！)していくことではないでしょうか。

その時に、検証をする人は仮説・計画を立てて実行していく人とは同じでは、工数が足らないし、自分のやっていることが効果があるかどうかについては、恣意的な評価をしてしまいがちなのですよ。

■二人の責任者

何かをするときには、二人の責任者をたてるのが最も高い品質がのぞめるようになります。

　・計画し、実行する責任者
　・評価し、実行計画のアドバイスをする責任者

です。

■参考図書　『ビジネスマンのための解決力養成講座』

ベストセラー『ビジネスマンのための「発見力」養成講座』『同「数字力」養成講座』に続く第3弾!「売上げが伸びない」「利益が出ない」等々、日々ふりかかるさまざまな問題をいかに解決するか...。いま、ビジネスマンに求められる最重要スキル、それが問題解決力だ。


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