2022年10月24日

失敗の科学


最近読んだ本『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織』で感じたことなど。
本書では、医療が失敗に学んでいないことと、航空業界が失敗に学び、交通事故などよりもはるかに安全な環境を実現していることから、失敗から何をどのように学べばいいかについて述べています。

おそらくネットで検索すると多くの要約にヒットするでしょうから、ここでは私が感じたことなどを中心に、本書を紹介したいと思います。このため、要約されているポイントがかなり偏ってますので、書籍の内容を知りたい方は他のブログを参考にしていただいたほうがいいかもしれません。


■概要


医療事故が減らない原因として、医療関係者が「失敗は忌むべきもの」として秘匿する傾向にある点が挙げられる。また内部においても失敗を指摘することを忌避する傾向にある。失敗とその改善方法広く公開して取り入れてきた航空業界とくらべて医療事故は減らないのである。
また一個人としても失敗を認めることは、一貫性の原理からも難しい。しかし、失敗を認め、それを個人の「無能」によるものではなく、「仕組み」の課題として改善をしていかない限り、成長は望めない。

失敗から学ぶ方法は
 ・失敗に至る経緯を詳細に公開し、何が原因でどのように改善するかを広く議論する
 ・成功したのか失敗したのかの基準を定義し、トライするごとにフィードバックをする
 ・選択的進化:思いつく限りの方法で試してみて、最も良かったものを基準にさらに進化的トライアルをする
 ・小さく始める。フィードバックができる「最低限実装したもの(MVP)」を見極める
 ・ランダム化比較試験(RCT)で、措置した場合と措置しなかった場合を比較する
 ・マージナル・ゲイン(小さな改善)を積み重ねる
 ・事前検死:プロジェクト開始前に「将来プロジェクトが失敗したとしたら何が原因で失敗したのか」を考える
ことである。そしてもっとも重要なことは、「ミス」に目を奪われないことだ。ミスは人が起こすものであり、人に原因を求めると学ぶことはできない。ミスを誘発したシステムに着目することだ。


■医療事故が繰り返される原因


本書では、医療現場での事例が何度か出てきます。たとえば、執刀医が何らかのトラブルに見舞われたときに看護師や麻酔技師が執刀医の処置方法に対して意見を言いづらいという場面が描かれています。またたとえ言ったとしても、執刀医が聞き入れなければ状況は改善できません。
また病院などにおいて、「ミス」は「問題点」をきちんと報告するように求めたものの、看護師から医師のミスを病院という組織に対して報告することは、その看護師にとっては、後日不利益を被る危険性ばかりでなく、専門性の差から「間違っているかもしれない」という危惧もあると述べています。結果、組織内に関しての問題の指摘は非常に難しいものとなっています。

私は両親ともに病院内で亡くしました。
もちろん、現代の医学・医療技術に手が届かない病気がある事は知っています。医師や看護師が患者を助けるべく最大限の努力をしていることも理解しています。しかし、本書で登場する手術中に麻酔による呼吸困難に陥って、医師の努力の甲斐なく死んでしまう女性の話は、非常に身につまされるものがあります。医師が別の手段(気管切開)を取っていれば救えたのです。

知人の医者の話によると、「給料のかなりの部分を医療事故発生時の訴訟費用として積み立てなければならない」のだそうです。看護師にはそうしたお金は必要ないそうですが、医師は常に医療事故訴訟と無縁ではいられないのです。

筆者は本書の中でそうした訴訟積立金の一部でも、再発防止のための活動に使えれば、医療事故は劇的に減らせると述べています。その事例として、中心静脈カテーテル挿入手順の「チェックリスト」を導入し、感染症発症率を11%から0%に下げたと述べています。この事例の詳細は『あなたはなぜチェックリストを使わないのか』にも詳しく述べられています。

■組織開発


最近、「組織開発」という言葉がよく使われるようになりました。「組織開発」とは、会社などの組織で働く人と人との関係性を高め、組織を活性化させる取り組みのことです。

この「組織で働く人の関係性を高め、組織を活性化」することは、執刀医に対して看護師や麻酔技師が意見具申ができるようにするのが「組織開発」の目指すところだと考えます。組織開発の事例などを見ると、医療機関で組織開発を導入する事例も報告されています。また本書においても、医師が看護師などから意見を受け入れられやすくするような取り組みや医療ミスを誰でも気づいた人が報告できる環境を作っている病院もあると述べられています。

しかし、その取組方法は、本書の要約で紹介した失敗から学ぶ方法のいずれにも該当しません。

「組織開発」は非常に定性的で「科学」とは言い難いものです。
ここで言う「科学」とは、一定の環境や条件が揃えば、誰がやっても同じ結果が期待できる再現性を持っていることです。しかし、「組織」や「人材」といった途端に、それは再現性が非常に乏しい、科学とは言い難い活動になってしまいます。

たとえば、医療現場で麻酔によって気管閉塞が起こったときに、カテーテルができなければ気道切開を進言するのは、医師と看護師・麻酔技師の関係性・信頼性で決まります。つまり、ベテラン麻酔技師 vs 新米医師 なら可能かもしれませんが、新人看護師 vs 外科部長では再現できないでしょう。また、もし意見を取り入れたとして、その結果が最悪のもの(患者の死亡)であったときに、外科部長は「私の責任です」と言うでしょうか。

「組織開発」は良い取り組みだと思います。どこの会社でも積極的に取り組んでほしい考え方であると思います。
しかし、本書で紹介されている「失敗から学ぶ方法」をどのように適用・具体化していくのかについては、まだまだ多くの弁証が必要ではないかと考えます。

つまり、「科学」に至る道筋を、組織における『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織』においてはもっと深く掘り下げてほしいところです。

■人材育成と『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織


組織開発と人材育成は会社にとって成長への両輪となるものです。
個人的には、組織開発だけを大々的に取り上げるような風潮にはちょっと苦い思いがあります。そこで、「組織開発」について述べたついでに、「人材育成」についても触れておきたいと思います。

管理職、すなわち上司と呼ばれる立場になると、その重要な業務ミッションとして「人材育成」というテーマが与えられます。もちろんそれまでも「後輩の育成」のようなことはやってきているでしょうが、それが主テーマとして、毎日頭を悩ますことになります。

これに対して多くの管理職が手探り(行き当たりばったり?)でやっているのが現状でしょう。

本書に「暗闇のゴルフ練習」という例えがあります。
★〓〓〓〓〓〓〓〓〓

ゴルフを例に考えてみよう。練習場で的に向かって打つときは、一回一回集中し、的の中心に近づくように少しずつ角度やストロークを調整していく。スポーツの練習は、基本的にこうした試行錯誤の連続だ。

しかしまったく同じ練習を暗闇の中でやっていたとしたらどうだろう? 10年がんばろうと100年続けようと、上達することはない。ボールがどこへ飛んでいったかわからないままでは、改善のしようがないからだ。何度打ってもボールは暗闇の中へ消えていく。改善するためのデータがなければ、次はもう少し右に、今度はもう少し強くといった試行錯誤は不可能だ。

(著) 『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織
――――――――――――――――――――――――――――★


人材育成はこの「暗闇のゴルフ練習」と非常によく似ています。
つまり、結果が非常に分かりづらいのです。さらに人によって評価が異なる場合も少なくありません。
また、みんなが「あいつは成長した」と評価できたとしても、それが上司の人材育成の成果なのか、本人が勝手に育ったのか、また別の部署にいる隠れメンターのおかげなのか分からないです。

つまり、原因もあやふや、結果もあやふやな上に結果が出るまでにものすごく長い時間が必要なのです。

人材育成については多くの手法が提示され、多くの書籍が出版されています。逆に言えば、それだけ百家争鳴だということです。それは、それらが暗闇のゴルフ練習になっていて、ボールの打ち方だけを指南しているからに思えてなりませんでした。

人材育成については本書ではあまり触れられていません。
これは、本書のテーマである「失敗」ということ自体が人材育成においては、禁忌になっているからなのかもしれません。

どこの組織でも、「ウチは人材育成ができません」などとは口が裂けても言いませんし、たとえそのような事実があったとしても、個別事例・環境要因・個人の要因とされるのがオチでしょう。

しかし、どの組織においても人材育成ができる上司ばかりではないどころか、人材育成のできる(うまい)上司というのは、希少価値があるのではないでしょうか。

本書では、こうした問題に対しては直接的な回答は出していませんが、唯一あるのは、ツール・ド・フランスでイングランドチームを優勝に導いたデイブ・ブレイルスフォードの事例です。

彼の成功法則はたったひとつ「小さな改善(マージナル・ゲイン)」。
より早く走るためには、選手専用のマットレスや枕を遠征に持っていくこと、選手の泊まる部屋をスタッフが掃除すること。こうしたひとつひとつは小さな積み重ねが大きな成果を出すのだと筆者は述べています。

これは製造業では割と当たり前にやられていることです。「カイゼン」とカタカナ書きでされ、英語でもそのまま通じることです。世界最高の生産性は、トイレ隅から隅まで毎日掃除すること、スパナを置く位置にスパナ型にテープを貼ることによって達成されています。

  大きな問題を小さな課題に

当たり前に言われることなのですが、これができない人には、上司は向かないかもしれません。

■終わりに


他にも色々気になったことがありましたが、組織学習・人材育成という側面からみた『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織』について、2点ほど意見を加えてみました。

個人の成長につながる考え方も多く述べられていますので、「成長」というキーワードで見たときに、本書は良書であると考えて、読み返したい本の1冊に加えることができると思います。管理職、または管理職直前の人が考えながら読むのであれば、管理者・上長として、あなた地震の成長を促してくれると思います。



■参考図書 『あなたはなぜチェックリストを使わないのか




オバマ大統領も認めた著者が贈る
全米30万部突破のベストセラー書!

「チェックリスト」の作成こそが
危機管理の特効薬だ!

ハリケーン・カトリーナ、ハドソン川の奇跡……。
想定の枠を超えた大災害や大事故に直面した時に人はどう行動したか。
リーマン・ショックを乗り切った投資家の決断とは?
大切なことは人間の限界を認め、他者と協力し、「チェックリスト」には絶対に従うこと。
あなたが同じ失敗を何度も繰り返してしまうのはなぜなのか?
失敗が起きるのは、怠慢のせいでも努力が足りないせいでもない。
「チェックリスト」こそミスという名の病を治療する唯一の処方箋である。

米誌「TIME」で2010年の「世界で最も影響力ある100人」に選出された、
医師でありジャーナリストでもある著者、アトゥール・ガワンデ(Atul Gawande)が提言する
全米ベストセラーとなった「チェックリスト」作成のススメ。

『ヤバい経済学』のレヴィット教授も絶賛!
「チェックリストなんて興味ないと思っていたのに、一気に読んでしまった。
魅力的なエピソードを満載した最高の一冊だ。誇張抜きに私の物事の考え方を一変させてしまった。
こんなに素晴らしい本を読んだのは本当に久しぶりだ」
−−スティーヴン・D・レヴィット





◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

あなたはなぜチェックリストを使わないのか
著者 :アトゥール・ガワンデ

あなたはなぜチェックリストを使わないのか
検索 :最安値検索

あなたはなぜチェックリストを使わないのか
検索 :商品検索する



●本書を引用した記事
 ゼロ秒思考5
 優先順位を正確に意識する
 金曜日は飲みに行かない
 問題認識の手法2―可視化する
 問題認識の手法3―現状分析
 あなたはなぜチェックリストを使わないのか
 ベテランに気を配る
 ミーティングチェックリスト
 人相記憶術―その5反復練習
 合理的に交渉する仕組みを作るための質問

●このテーマの関連図書


テンプレート仕事術―日常業務の75%を自動化する

仕事が効率よくスムーズに進む!事務ミスゼロのチェックリスト50(DOBOOKS)

医師は最善を尽くしているか――医療現場の常識を変えた11のエピソード

最少の時間と労力で最大の成果を出す「仕組み」仕事術

組織事故―起こるべくして起こる事故からの脱出

予期せぬ瞬間





■参考図書 『失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織



だから人は、同じ過ちを繰り返す――。
英タイムズも絶賛! 22カ国刊行の世界的ベストセラー、ついに日本上陸!

なぜ、「10人に1人が医療ミス」の実態は改善されないのか?
なぜ、燃料切れで墜落したパイロットは警告を「無視」したのか?
なぜ、検察はDNA鑑定で無実でも「有罪」と言い張るのか?
オックスフォード大を首席で卒業した異才のジャーナリストが、
医療業界、航空業界、グローバル企業、プロスポーツリームなど、あらゆる業界を横断し、失敗の構造を解き明かす!





◆アマゾンで見る◆◆楽天で見る◆◆DMMで見る◆

失敗の科学 失敗から学習する組織、学習できない組織
著者 :
楽天では見つかりませんでしたDMMでは見つかりませんでした




■同じテーマの記事

「ゴールピープル」と「リバーピープル」

「ゴールピープル」と「リバーピープル」この言葉は、『なぜか評価されないあなたへ 心に刺さる耳の痛い話』に書いてありました。世の中には2種類のビジネスパーソンがいます。明確なゴール(目標)を設定し、そこに向かって走る「ゴールピープル」と、流れに身を任せ、たどり着くべき目標を持たない「リバーピープル」です。そう聞いて「当然、目標は設定したほうがいい」と思った人が多い..

イノベーションとは

イノベーションとは「イノべーション」という言葉は、日本においては「技術革新」と訳されることも多いのですが、本来の意味は、もっと広いものです。この概念は、ドラッカー教授の父アドルフの友人でオーストリアの経済学者、ジョゼフ・シュペンターの著作『経済発展の理論企業者利潤・資本・信用・利子および景気の回転に関する一研究』で示されたものです。「郵便馬車をいくら連続..

魚の目―フローを見る力4:貯めと開放、3つの力を活用する

前回の記事で、「魚の眼フローの視点」を身につけるためには、「3つの作用を見るといい」と書きました。・作用と反作用・慣性・貯めと開放この3つが掛け合わさって、殆どの出来事が起きてます。前回まででは「作用と反作用」「慣性」について説明しましたので、今回は最後、「貯めと開放」についてお送りします。貯めと開放これは、火山の爆発と同じ。徐々に圧力が高まってきていて、ある時臨界点を超えると、大爆発をおこして、誰の目にも..

リーダーシップとマネジメントを平易な言葉で言ってみる

「リーダーシップ」「マネジメント」は自分の評価を上げるための2大キーワードです。ただ、これ、英語そのままで使われているので、「じゃあもっと分かるように説明してみて」と言われると案外できないひとが多いです。普段の上司と部下の会話で、こういうちょっと理屈っぽいことを話す機会はほとんどありませんが、昇進・昇格面接などだと、時々聞きます。「リーダーシップ」ってどういうことですか?と聞くと、結構長々と説明してくれます。傾向と..

学習する組織:「1.システム思考」の考え方の基本

「学習する組織」とは、MIT(マサチューセッツ工科大学)の経営学者、ピーター・センゲが1990年に出版した「The Fifth Discipline」で提唱した考え方です。日本では、1995年に邦訳が発行された『最強組織の法則新時代のチームワークとは何か』を皮切りに何冊もの本が上梓されています。学習する組織とは個人的には、本書『学習する組織』で紹介された多くのことは個人にも当てはまるので、組織開発論というよりも、..

「ティール組織」ってなんだ?

最近、Web で「ティール組織論」なることばを見かけるようになりました。こういうブログを書いていると、ちょっと気になるタイトルですね。アマゾンのビジネス書ジャンルでも結構なランキング。ティール組織マネジメントの常識を覆す次世代型組織の出現※この記事を書いた時点では、まだ未発売です。「ティール」とはそもそも「ティール」という言葉がわかりません。これは、ケン・ウィルバーのインテグラル理論の中で提唱される意..



posted by 管理人 at 17:52| Comment(0) | TrackBack(0) | ビジネス書 | このブログの読者になる | 更新情報をチェックする
この記事へのコメント
コメントを書く
お名前:

メールアドレス:

ホームページアドレス:

コメント:


この記事へのトラックバック