情報開示はどこまで必要か

よく「当社はフラットな組織を目指しています」みたいなお話を聞く機会があります。

何を持って「フラット」と言うかはよくわかりません。だってその会社には、

　社長―役員―部長―課長―係長―その他大勢

というちゃんとしたヒエラルキーがあります。フラットというのなら、

　社長―その他大勢

になっているかというと、10人規模の会社ならそうでしょうけど、100人規模、1000人規模でそんなことができるわけがない。

で、「上司」なる人間ができると、そこに情報の滞留ができます。社長は役員にはいろいろ目標を話すかもしれませんが、その他大勢に語るのは、「年頭所新演説」くらい。結果として、上司が情報を握り、部下は上司の言うことが社長の意向になるし、現場の情報は社長には上がらない組織の出来上がり…、と。

■情報を部下にオープンにしよう！

本書『あたりまえだけどなかなかできない 課長のルール (アスカビジネス)』では、課長としてどのように行動すべきかについて、著者が描いたあるべき姿を見せてくれます。
私も新任のころはよく参考にした本でした。

★P38〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
課長であるあなたまでが持っている「幹部情報」いわゆる、経営陣の「経営情報」を、極力あなたの部下にオープンにしていくようにしましょう。

もちろん、管理職まわりの重要情報を、わざわざ非管理職（部下）に伝える必要はないという考え方もあります。また、人事系や労務系の情報については、いくらフラットな組織でも、上下を問わす全員が同じものを共有するというわけにもいかないと思います。それでも、あなたの組織の事情が許す範囲で可能な限り、情報開示を実行したほうがよいのです。

吉江勝(著) 『あたりまえだけどなかなかできない 課長のルール (アスカビジネス)』
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部下としてみると、じつはこれ、ちょっとありがた迷惑かも知れません。

なにしろ、部下は現場でさばき切れないほどの現実にぶつかってます。その上に管理職が持つような年間計画情報や、経営状況の日々の変動まで知らされても、情報洪水に溺れるだけの場合が少なくないからです。

その上、そういった情報に対するトレーニングがされていないので、その情報をどう処理していいかわからない。

たとえば、「来年度の予算は一律10%カットになるかもしれない」みたいな情報を開示された時に、「じゃあどうしよう」というのがわかる非管理職(部下)がいたら、その人は相当優秀です。次の管理職候補でしょう。殆どの人は、「さっきからクレームの電話がなっているのに、来年の話なんて知るかよ！」じゃないでしょうかね。

■部下が情報を知ることの重要性

本書『あたりまえだけどなかなかできない 課長のルール (アスカビジネス)』では、この情報開示の必要性について、以下のように書かれています。

★P38〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
まずひとつは、情報開示することにより、あなたの部下は、会社のめざす方向性が見え、自分の立ち位置がわかり、忙しい日常業務の中で、今自分が何に関わりどんな役割で目の前の業務に取り組んでいるのかということの理解を助けるためです。

ふたつ目に、会社のやろうとしていること、会社の意図や戦利戦略が明らかになるので、あなたの部下への指示の中味も変わります。
硝末的な指示を出すことが少なくなり、あなたの指示自体が洗練されていくことになります。

ただし、メリットばかりではありません。あなたは「幹部情報」に変な尾ひれがついたり、一人歩きしないように、充分注意しなければいけません。また情報開示が「ここだけの話」や「うちの課限定情報」になってもまずいでしよう。

あなたの課の部下が知っているのに、隣の課の部下がまったく知らないのでは、組織全体に弊害をもたらしかねません。

あなたは、幹部情報を部下に公開することでは、常に上司の了解や他課長との調整と根回しをセットにする必要があります。

一番大事なことは、「幹部情報」を無差別に何でも流すのではなく、そこには「取捨選択」が働き、かつ、スルー（横流し）するのではなく、あなたの価値判断を加味した形で部下に伝えないといけないということです。

吉江勝(著) 『あたりまえだけどなかなかできない 課長のルール (アスカビジネス)』
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本書でいうところの「幹部情報」を具体的にどのような情報に当てはめてみるかによって、本書の言うところの判断は異なるかもしれませんね。

が、「部門の年休消化状況」とかは幹部情報に当たらないのでしょうね。「部門の組織再編の検討」だとすれば、「幹部情報」に当たるのかもしれませんが、こんな情報を流したら、不安を煽るだけかも。

■部下に必要な情報を必要なタイミングで

一番いいのは、「その部下に必要なタイミングで、必要な情報を」開示することではないかと思います。
もちろん、「ここだけの話」になってしまうと、部下に不公平感が生まれ、不満の要因になるので要注意であることは本書のとおりですが、部下にも、情報を咀嚼(そしゃく)できる人と、字面に振り回される人がいて、どういう流し方をしても結局は理解できない一部の部下ができてしまいます。

ですので、私は、情報を上司が捕まえた時点ではなく、部下に必要だと思った時点で、上司の咀嚼した情報を与えるのが、いいと考えています。これが本書で書いてある「取捨選択」なのではないかと思ってます。

なので、当然「××のような可能性はありますか？」と聞かれたら、事実を応えるようにはしています。部下にインパクトの少ない言葉を選んで。

余計な情報は混乱をもたらすだけ、ちょっと足らずに部下から聞いてくる、というのが現時点良さそうな気がしています。
どのみち、上司本人も十分な情報を持っておらず、足らないところは経験と想像で補っているのが実情ですし。情報なんて100%になり得ることはありませんからね。

部下も処理しきれない、上司は表現しきれない、できないことをやろうとしないことが寛容かと。

■参考図書　『あたりまえだけどなかなかできない 課長のルール (アスカビジネス)』

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書名　：あたりまえだけどなかなかできない 課長のルール (アスカビジネス)
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集団競技でマネジメントを考える

★P211〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓〓
テレビで一番うそがないのはスポーツ番組である。試合そのものが八百長ならばそうともいえないが、八百長とわかりつつ観戦するなら、それもまた楽しみでもある。

勝つことへの執着、駆け引き、そして、負けたときの残念さ、口惜しさなど、一緒になって喜び悲しむことができる。
勝つにしても負けるにしても、そこに隠された人間ドラマもまた興味をそそる。絶叫型のアナウンスには辞易とするが、消音すれば事足りる。
　：
試合に臨む監督の方策や選手の気概を、そのコメントを読むことで納得したり失望したりして楽しむのもーつ。解説者の予想を分析したり、その解説者の分析・予想力を評価するのもまた楽しい。軽い口調やシ二力ルな態度の監督の選手に対するコメントが、何を選手に期待しているのかを推測するのも一興である。負け試合後の監督や選手の言葉に、その人となりが素直に現れるのもおもしろい

戦争における軍隊の運用は国家の命運を左右するが、野球やサッカーなどチームブレイのスポーツでの監督の用兵術は、今も組織運営の良きサンプルである。

一例を挙げれば、2007 年プ□野球日本シリーズ、中日、日ハム戦。中日・山井投手のパーフ工クト試合達成という空前の記録達成目前の 9 回に岩瀬投手に継投させた落合監督の非情の采配には賛否両論があった。

中日の勝ちを万全のものとするか、山井の大記録達成にかけるか、まさに究極の選択であった。

どちらが正解かは誰にもわからない。しかし、いろいろ考えさせる決断である。

ちなみに、山井投手は、2010年 8 月、対巨人戦で 8 回までノーヒットに抑えた。9 回坂本選手にホームランを打たれ記録は潰えたが、岩瀬投手への継投で中日が逃げ切った試合で「やっばり8 回までですね」とコメントした。

「スポーツ新聞はへたなビジネス書や経済新聞より、組織論、人生訓に満ちた、リーダーたるものの気やすく読めるバイブルである。

川崎和則(著) 『あたりまえだけどなかなかできない 部長のルール (アスカビジネス)』
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いきなり、引用から始まってしまいましたが、この2007年の日本シリーズの中継、見てました！

球場全体が「なんだ、どうなったんだ？」という雰囲気に包まれたのを今でも覚えてます。

ちなみに、この時のことが落合満氏の著書『采配』に書いてありました。
ま、本題とは関係ないのとネタバレ自粛。

■マネジメント力を鍛える

私は落合満氏の著書『采配』みたいな、スポーツ監督の自伝的な本って好きで、ちょくちょく読んでます。

　森繁和(著)　　『参謀』
　森祇晶(著)　　『勝つための参謀学』
　野村克也(著)　『ノムラの教え 弱者の戦略99の名言』
　星野仙一(著)　『改訂版星野流』
　蓮實重彦(著)　『監督 小津安二郎』
　川上哲治(著)　『巨人軍の鬼といわれて―わが野球人生50年』

※あれ、全部野球？

リーダーやマネージャは、何らかの決断を下さなければいけません。
たとえば、山井投手のような問題。本人が「もう投げられません」と言ってきた時どう判断するのか、言ってこなかった時に、どう彼の調子を見分けるのか。
ものすごく難しい問題。

その時に歴代名監督はどのように考え、どのように判断したのかというのは、自分の判断力を考えてみるすごくいい機会になります。

リーダーシップ、マネジメント力というのは、こういう勝負の場面で最も強く現れるのかもしれませんね。

まぁ、読み物としても単純に面白いのですが、そういう側面で「もし自分が同じ立場だったらどうするだろうか？」と考えてみると、もっと面白く読めて、以前ご紹介した『究極の判断力を身につけるインバスケット思考』同様、リーダーシップを鍛えるツールになるかもしれません。

■参考図書　『あたりまえだけどなかなかできない 部長のルール (アスカビジネス)』

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書名　：あたりまえだけどなかなかできない 部長のルール (アスカビジネス)
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■参考図書　『究極の判断力を身につけるインバスケット思考』

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書名　：究極の判断力を身につけるインバスケット思考
著者　：鳥原隆志

●関連図書
　『『鳥原隆志のインバスケット実戦ワークブック 課長塾 決める課』
　『一瞬で正しい判断ができる インバスケット実践トレーニング』
　『決断力と行動力が覚醒するインバスケット集中講義』
　『いまから、君が社長をしなさい。〜経営思考を身につけるインバスケット・トレーニング〜~』

●関連 Web
　インバスケット思考法 - Naverまとめhttp://matome.naver.jp/odai/2134473840587814001>>・Web <<インバスケット思考 ?停滞職場の生産性を上げる：PRESIDENT
　インバスケット - Wikipedia
　インバスケット思考シリーズ公式サイト

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仕事の進捗のマネジメント2

前回は、仕事の進捗のマネジメントをする上で、個人の作業として遅れている仕事の原因と対処方法についての前半をお送りしました。

簡単に概略を書くと、

★――――――――――――――――――――――――――
遅れる原因は3つ。
　１．やる気はあるのに技術がない
　２．そもそもやる気が無い。意図的に放置している
　３．放置している意識がない

１．については、その技術を教えれば対応できる
２．については人事措置をとる
――――――――――――――――――――――――――★

というところまで書きました。

今回は、３．無意識の放置の原因と対策について。


■無意識の放置
これはすごく難しくて、本人に問題意識が全くない。問題意識もないので、「遅れいている」ことの発見が遅れますし、改善もできません。

「部下の進捗管理は上司の仕事であり、進捗遅れが早期に発見できないのは上司に責任がある」という意見も全くそのとおりなのですが、実際に部下のやっていることのすべてがわかっているわけではありませんし、完全に掌握しようとするのも不可能です。
かのドラッガーも言っている通り、結局はひとりひとりの「自己マネジメント」に依存するしか無いのが、現代の「知的労働者」の特性です。

仕事を放置する状況というのは、上司からも信頼をなくしますし、他の関係者からも「あいつはリスク」と考えられかねず、本人の無意識の行動の結果、ますます本人の成果が得られなくなってしまい、原因がわからないという最悪の状況になります。

これをちゃんと理解させることが対応のキモなのですが、これは言葉で言っても伝わらないので、意識改革とともに、今遅れている仕事の対応を取らないといけません。

■３つのケース
私の経験だと、「無意識放置」原因は4つあります。

　A. 仕事量が多すぎて手が回らない
　B. 仕事の優先順位の設定が間違っている
　C. そもそも自分の仕事だと思ってない
　D. タスクの分解ができていない

これらが複合的に起こっている場合もありますので、その部下の様子と進捗状況、仕事の品質をよく見て、指導方針を建てないといけません。

■仕事量が多すぎる
これは、平均的に出来る仕事量ではなく、その部下個人個人の持っている能力に対する仕事量の問題です。私は勝手に「部下の性能」と呼んでます。4ビットCPUの人もいますし、量子コンピュータみたいな人もいるわけです。記憶容量も、20テラもある人から、RAMみたいに一晩寝るとクリアされちゃう人も。

部下の性能を評価する指標は「仕事効率」なのですが、これは時間的に相対評価です。つまり、誰かと比べていいか悪いかはあまり部下にとっては意味がありません。
それよりも「昨日の自分」「昨年の自分」と比較させることです。

比較するためには数字化しないとできません。
これを「メトリクス」と言うのですが、部下に「毎期メトリクスを5%改善せよ」というのが、私の部署で毎年必ずあげる業務目標。

半年ごとに、部下には自分のメトリクスを出させ、それを5%だけ改善する方法を上げて、実際に期末にそうなったかを目標管理としてやってもらってます。

また、効率化のテクニックなどをメールで紹介したりしてます。
個人的には、この記事を読んでくださっているあなたのように、自分で調べて、自分なりに消化して、自分の活動に活かしてほしいと思ってはいるのですが、どうも、「教えてくれればやります」的な志向の人がいるので、やむを得ず。

上司としては、自分の効率化テクニックを明文化し、さらにそれを実際にやらせて、効果を体感させて、それが普通に使えるように指導していくわけです。

短期的には、業務を減らしてやるという処方も必要になります。

■優先順位設定がちがう
部下は仕事の全体像が見えていない時が少なからずありますので、優先順位設定を間違えていることが少なくありません。

上で書いた「仕事量が多すぎる」にしても、今やらなくてもいいものは、やっても大して効果のないものにとりかかって時間をかけている場合や、仕事のアウトプットの品質をあげようとして、無駄に時間をかけているような場合もあります。

こういう時には、部下を呼んで、すべての仕事リストを上げさせ、「まずこれをやってこい」「次はこれをやれ」と細かく指示してあげるのが最も効果的です。
この時に、「〜時までに完了せよ」という指示はしてはいけません。「完了したらすぐに結果を持ってこい」と指示するべきです。でないと、ちょっと早めに終わると別の仕事を始めてしまいますので。
その結果をみて、「ここまでやる必要はない」とか、「もう少しここを深堀りしろ」とか、具体的な次のアクションを指示する事になります。

要は優先順位を上司が付けてしまうことです。

その結果、リストの後ろの方の仕事はやれなくなりますので、上司としては、それを誰かに振るか、「できなくてもいい」と腹をくくることです。

■自分の仕事だと思ってない
これは、仕事の能力が未熟な人や、いいぱなし癖のある上司の部下、コミュニケーションの悪い組織によくある原因。つまり、仕事の役割を理解していない。

これの対処方法はただひとつ。
上司が「これはオマエがやれ！」とはっきりと指示することです。
できたら、進捗MTGの際に、関係者の前でそれを宣言しましょう。曖昧な言い方は毒にしかなりません。

これを決めるのは上司の権限ですし、責任でもあります。

■タスクの分解ができてない
本記事でも時々書きますが、タスク(やらなければいけいない仕事)を行動に分解できない人がいます。
簡単にいえば、その仕事をどうやって完成まで持っていくかの、手順書をかけるかどうか試してみればいいです。

この仕事をやろうとした時に、まず、「右手を上げて」「左足を下げて」と具体的なアクションにまで落とせないと、仕事は結果にはできません。

あなたも記憶にあるでしょうけど、会社に入ったばかりの人は、「ちょっとこれコピーしてくれ」ということすらできません。
　・コピー機はどこにあるのか？
　・コピー機の操作方法は？
　・コピー用紙ははどこにあるのか？
こんなことすらわからない状態から、ちょっとづつ先輩に指導を受けながらやってきたわけです。

こういった問題の対処方法は、だれかやれる人を付けて、手とり足取り教えて上げるようにすることです。
私は大体の場合、ベテランに「ちょっとこの仕事を教えて上げて」と指示します。注意点は、ベテランに「オマエがやるなよ！」と言っておくことです。
これを言わないと、ベテランは、自分がやったほうが早いので、「やっときました」で終わらせてしまいます。
でも、仕事の結果も必要ですが、そのプロセス(複数のアクションの塊)をだれでも出来るようにするというのも組織として必要なことです。

ですので、やり方を教えるというステップを加え、どういう状態になったら完成といえるのかを、その人に経験してもらう場を設けることが重要になります。

もちろん、だれも指導できる人がなければ、あなた自身が教えなければいけませんが。

仕事の進捗のマネジメント1

ちょっと気分を変えて、今まで「仕事術」に分類してきた、部下マネジメントの関連を新しいカテゴリ「マネジメント」にさせようと思います。

本日はその第１号。
進捗管理のヒントについて書いてみたいと思います。

■進捗が悪い時の対応
管理職になるということは、部下がついて(部下なし管理職もいますが、ここでは除外して)、部下に業務を振り、その結果をチームの成果として出していかないといけない立場になる、ということです。リーダーでも同じですが、違いがあるのは、その部下の人事的評価をするかどうかと、組織としてのの成果に責任を取らなければならない、ということです。

そこで一番悩むのは、誰かに仕事をふることではなく、振った仕事の進捗が期待通りにならないことや、期待通りの結果が出ないことです。

管理職になるような人は、当然仕事も他の人よりできることが多いので、「自分がやっていたら、こんなもの1時間で終わるのに…」とストレスをためながら、「できた？」などと話しかけるわけです。

■やれていない理由を探る
進捗が思わしくないない部下であっても、組織のリーダになった以上は、その組織を最大限活用して、組織の人数の総和以上の成果を出さないといけません。

これには、部下のレベルアップが必須で、レベルアップするには、部下の問題点をひとつづつ解決していく必要があります。

個人個人の業務の進捗が思わしくない原因は単純に分類して3種類あります。

　１．やる気はあるのに技術がない
　２．そもそもやる気が無い。意図的に放置している
　３．放置している意識がない

場合が考えられます。
※注記：上司の経験的な「このぐらいに出来るだろう」という感覚とと部下の実力の乖離については、ここでは問題にしません。

■１．やる気はあるのに技術がない
この場合はそのスキルを教育するしかありません。どのようなスキルが必要で、それがいまどの程度のレベルなのかを上司や先輩が把握し、ひとつづつ教えていくことになります。

これには「スキルマップ」というものが役に立ちます。
ネットで「〜のスキル(技術)」などと調べると、体系的にまとめてくれている資料が見つかりますので、それをベースに、自分の部署のおかれた状況に合わせてカスタマイズして、それにレベルをつけてスキルマップを作成します。

例えば、情報処理の技術で言えば、情報処理試験のサイトに、どの様な技術が必要なのかは書いてあります(こちら参照)。そういったものを転用して、抽象化された全体像から、具体的な自分のチームのスキル名称を作っていくわけです。
ここら辺も、また時間があればご紹介したいと思います。

■２．そもそもやる気が無い
なぜやる気が無いのかを考えていく必要がありますが、私個人としては、最近はこの問題はあまり深く考えたことがありません。

というのは、「やる気がない」「意図的に放置している」というものは個人の心情に関わるものであって、最終的に他人の私がどうこうできるものではないことが多かったからです。

かつてはいろいろ手をつくして、本人の不満を聞いたり、飲みに誘ったりして何とかしようとしましたが、結局なんともならなかった事が多いです。
表面的には改善しても、結局個人の好き嫌いに関わってくるので、20歳を過ぎた大人が、そう簡単に変わるようなものではありません。

つまり、そういう人を変えようと思うと、労力が多くいる割に結果を出しにくい、コストパフォマンスが悪いということなので、それよりも、もっと改善効果のあるところ(やる気はあるが技術がないなど)に集中することにしてます。

ただ放置すると、ウイルスみたいに他のメンバーに影響することがあるので、基本的には人事的措置をとります。つまり、その人には今の部署を離れてもらうということです。

３．の「無意識の放置」については、もう少し深く原因と対策を考えているので、明日また考えてみることにします。

ということで、つづく…